2007年，中国长航实现利润11.4亿元，这是历史上利润首次达到以亿为单位的两位数。总经理刘锡汉也荣膺“2007湖北经济年度十大风云人物”。今年1至7月，又实现利润8.77亿元，再创历史同期最好水平。或许，这样的利润数字在中央企业当中，是很平常的。但是，当我们用这个利润数据与中国长航2000年亏损4.8亿相比，中间的反差却是非常巨大的。如果我们再把眼光放远一点，就会发现一个曾经只有产量而根本没有利润概念的长航，能够走到今天，必然经历了一次长期而痛苦的蜕变。而这种蜕变是改革开放所带来的，可以这样说，没有中国的改革开放，也就没有中国长航生气勃勃的今天。
跟着“计划”走的年代
一个时代有一个时代的特征，经历过计划经济时期和改革开放初期的人们，对那时的情形应该有深刻的记忆。当时，象长航这样的大型中央企业，其生产经营的主动性几乎没有。企业的一切生产活动都是围绕着国家的各种计划而进行。而且这种计划大都是指令性的，是必须要完成的。在各种计划中，核心的内容体现在“量”上。对于厂矿企业来说，要求的是产值产量，而对长航这样的水运企业来说，周转量和运输量是主要的指标，现在看来对企业最重要的利润指标，在各种计划中是无足轻重的。
长航凤凰武汉船务公司总经理刘卫华，曾经在生产调度部门工作多年。对于改革开放初期的情形仍记忆犹新，他告诉记者，那个时候是计划经济的体制，企业的生产经营以国家的指令性计划为主。每年国家各有关部委都会给企业下达指令性的计划。当然，无论什么计划，强调的都是“量”。如船舶周转量、货物运输量、旅客运输量等。企业的首要任务就是完成这些计划。换句话说，就是要努力实现“量”的指标。在这个过程中，没有人会要求企业赚多少钱。在当时的情况下，企业烧的是计划油，用的是拨款，规使费也微不足道。因此，企业的生产成本很低，经济压力也不大，更不会有什么市场竞争。
一位80年代曾经在集团计划处工作过的集团机关干部说，那个时候企业的中心工作都是围绕着计划转。就拿集团当时最大货种煤炭来说，每年国家都要组织煤矿、电厂和长航一起开会，来平衡电厂要消耗多少、煤矿要生产多少，长航要运输多少。这个会开的时间很长，一般都在个把月，最长时开了两个月。开会的结果是，各自把确定下来的计划带回去落实。至于完成这些计划需要多少成本，能不能够赢利，是几乎不用考虑的事情。
“改革开放给企业带来了活力，全线运输生产又传来喜讯：截止6月30日，上半年全线运输生产时间过半任务过半，6月份货运量再次突破500万吨，上半年全线货运量完成2743万吨，总公司向全线职工发出了贺电。”这是当年长江航运报上发的一条消息，如果仔细地读一下，就可以发现在这段消息中，只提到了产量，而没有提到收入和利润。并不是记者的粗心，而是当时企业并没有完全进入到市场经济中。
在这样的体制下，企业已经没有了主动性，也失去了应有的活力，完全成为了被计划摆弄的工具。更为严重的是这种体制已经束缚了生产力的发展。
市场经济的洗礼
对于解决计划经济体制带来的弊端，改革开放的总设计师邓小平有过精辟的论述，他说，“社会主义的根本任务是发展生产力。为了发展生产力，必须对我国的经济体制进行改革。我们过去一直搞计划经济，但多年的实践证明，在某种意义上说，只搞计划经济会束缚生产力的发展，把计划经济和市场经济结合起来，就更能解放生产力。”1984年10月，党的十二届三中全会做出了《关于改革经济体制的决定》，标志着以城市为中心的全面经济体制改革启动。对于企业而言，最直接的影响是：生产计划逐渐减少了，拨款改为了贷款，推出了经济责任承包制。这意味着企业要靠自己的本事到市场上去挣饭吃了。作为多年来在计划经济环境下顺风顺水的长航来说，开始品尝到了市场经济的滋味。
1986年，拥有3000多名职工的金陵船厂直到8月份，都没有接到总公司下达的生产计划。这是过去从来没有出现过的情况。在这样的严峻形势下，该厂没有束手待毙，而是主动出击，走向市场，多方寻找造船业务。经过努力，终于承接到扬子乙烯工程的5条囤船和一条交通船的项目。缓解了生产任务短缺局面。为此，长航报以《金陵船厂造船向商品经济转化》为题，在头版头条介绍了他们的经验。这也许可以看作是中国长航在经济转型初期的一个缩影。
随着改革开放的逐步深入，市场经济体制逐渐成为经济生活中的主导。完成经济效益指标已经成为企业的中心工作。但作为长航这样的大型企业来说，调头并不是一件很容易的事情，很难一下子融入到新的经济体制之中。再加上市场竞争激烈、企业资金紧张、把握市场机遇能力不强、经营管理方式落后、“等靠要”意识尚存等等原因，长航集团在90年代中后期，连续出现了亏损，最高的年份亏损达到了4.8亿元。
当时集团下属的经营单位，由于长期没有效益，使得生产经营和职工生活都陷入窘境。在一家工厂，记者看到船台上只有一条在建船，而且没有多少工人在现场工作。船台附近的场地上，居然长出了不少的野草。该厂的负责人在汇报厂里的情况时说，几个月都没有给职工发工资了，厂里连职工的劳保手套都没有钱买了。至今，很多职工仍然记得企业亏损时的艰难。
亏损不仅直接影响着职工生活质量，也使长航集团陷入了极其被动的境地。在地方政府领导的印象里，长航已经是濒临倒闭的企业。而银行也对企业表示了极度的不信任，以冻结帐户的方式催还贷款。甚至连远在地球另一端的“美国之音”，也向全球传递出“长航将在几年内破产”的不谐论调。身在其中的企业职工，在当时的氛围下，也对前途感到了担心。难道创立百年的中国长航，真的经受不住市场经济的考验吗？答案是否定的。不经风雨，哪见彩虹。正是那亏损的艰难时期，让中国长航经受了市场经济的洗礼，认识了市场经济的真正面目，为日后的腾飞奠定了坚实的基础。
效益让企业实现辉煌
连续的亏损不仅使长航集团感受到了前所未有的巨大压力，也同时让他们对“效益是企业的生命”，这个改革开放中出现的至理名言有了深刻的认识。新世纪初上任的集团领导班子清楚地意识到，只有把企业的效益搞上去，才能摆脱生存的困境，才能发展壮大。
为了改变过去只重产量不重效益的状况，尽快提升企业的经济效益，当时的长航货运总公司（即现在的上市公司长航凤凰）提出：没有效益的市场不争，没有效益的收入不要，没有资金的效益不要。而货运总公司正是长航集团为了避免内部竞争而组建的专业化散货运输公司，也是扭亏增盈而迈出的第一步。
要增盈，必须减亏。长航集团的长江客运曾经以每天运输十万旅客而声名远播。可到了90年代末，却成了集团的一个大“出血点”，每年亏损近亿元。为了企业的效益，必须止住“出血点”。于是长航集团果断决策，毅然悲壮地退出了经营多年的长江干线客运。仅此，每年减亏一个亿。
油运是长航集团在最困难的时候的效益支柱，可以说是油运支撑着长航集团没有在困境中倒下。但是，就在长航油运的鼎盛之际，中国石化的进江、沿江、过江原油运输管道开始兴建，直接冲击着由长航独家经营的长江油运。其结果是要丧失一块分量颇重的效益蛋糕。如何保证油运这个效益支柱不倒？长航集团决策层迅速地进行了油运战略调整，把经营的重心从长江转移到海上，从国内转向国际。正是这种未雨绸缪的“转舵”，保证了在中国石化的“三江管道”全面贯通之时，长航集团的油运业务已经绝大部分成功地转到了海上。
世纪之初的时候，长航集团的工业呈现在人们面前的还是一副不忍卒读的画面：设备老旧、订单不足、资金短缺、人心涣散、亏损严重。在危急时刻，中国长航迅速抓住国际造船市场回暖的机遇，对工业经营管理实行了“五统一”，并在广揽造船订单的同时，对船厂进行内涵挖潜式的扩能技术改造。很快扭转了工业的颓势，一跃成为了集团的赢利大户。
在对集团主业和工业进行体制和机制改造的同时，又对原有的燃料供应系统进行改革，引进了中国最大的石化企业与之联手，直接推向了市场。这样不仅解决了资源上的瓶颈问题，同时也以较大的优势占领了长江水上燃料市场。此举使长燃成为武汉江岸区的利税大户。
上述五项重要改革，被称为中国长航扭亏增盈的“五步棋”。正可谓五棋一动，全盘皆活。从2002年，经受了市场经济洗礼的中国长航，终于实现了赢利，尽管只有不到二千万元，但却是一个令人惊喜的开端。此后，中国长航一鼓作气，加快发展，利润连年快速递增。从国务院国资委的特困企业中跳出，获得了国资委“绩效进步特别奖”。百年长航又重现了久违的辉煌。（记者张卫平）
